Face à l'évolution de la concurrence, la modification rapide et profonde des marchés, les entreprises rêvent des génies capables de les conduire au firmament... et de réduction des coûts par standardisation ou délocalisation.

Elles négligent souvent de recenser l'ensemble des richesses qui sont à  sa portée. C'est à croire qu'il faut une catastrophe, comme les films savent les décrire, pour que monsieur tout le monde se voit donner une chance de montrer qu'il est capable d'être exceptionnel. 

Qu'est-ce que le talent ?

C’est une facilité particulière, que l’individu met souvent spontanément en œuvre, sans même sans rendre compte. Il l’accomplit avec aisance et cela lui procure en général un plaisir lors de sa mise en œuvre. Le talent est propre à la personne, indépendant de toute formation ou compétence. La personne peut être parfois totalement inconsciente de son propre talent.

Les talents survivent à l'obsolescence des connaissances et de l'expérience.

Les talents recouvrent l'ensemble de ces capacités non décrites, mais qui font la différence entre une entreprise qui tourne et une entreprise à qui il manque "un rien" pour réussir.

 

Pour illustrer ce propos, je vous livre un petit extrait des talents qui ont pu être recensés lors de mes missions... à chacun de mettre un nom parmi  ses proches collègues ou collaborateurs.

Amélioration de l'entraide

• L’art d’accueillir les nouveaux
• L’art d’enseigner
• L’art d’écrire des procédures compréhensibles

Amélioration des projets

• L’art de trouver « le détail qui tue »
• L’art de rester dans les délais

Amélioration de la communication avec l’extérieur

• L’art de parler à un client
• L’art d’obtenir le paiement des factures
• L’art de parler aux administrations 

Caractéristique d’un talent

Il existe dans l’entreprise et est utilisé de façon non implicite

Il est parfois reconnu, surtout lors des pots de départ (trop tard hélas)

Il n’est jamais valorisé au niveau de l’entreprise, ni pris en compte dans la cohérence globale de la diversité de l’entreprise.

Pourquoi se préoccuper des talents individuels

La flexibilité pour la compétitivité (« travail sans qualité » de Richard Senett)

La flexibilité a des impacts négatifs sur la vie des travailleurs. L’impact de la flexibilité sur la vie des travailleurs va au-delà de leur seule vie professionnelle ; la flexibilité affecte aussi le caractère des individus.

Beaucoup d’attributs du caractère comme la confiance, l’engagement et la fidélité exigent des relations qui durent – des relations sur le long terme –, mais les discontinuités de la vie actuelle empêchent une telle construction du caractère. « Le capitalisme du court terme menace de corroder le caractère, en particulier les traits de caractères qui lient les êtres humains les uns aux autres et donnent à chacun un sentiment de son moi durable »

La gestion des talents répond à cette objection. Elle donne à l'individu un axe fixe et durablement reconnu dans l'entreprise. Un axe indépendant de ses savoirs et de son expérience.

Plus vous devez être mobile, plus votre équilibre doit être fort et solide : vous devez être immobile intérieurement pour courir sur un fil. De même c'est la force intérieure des grands champions, leur certitude dans leur talent, qui  leur confère une rapidité et une précision du geste au-delà du simple réflexe. 

Plus il est demandé au salarié d'être mobile, plus il faut lui offrir une compensation forte de stabilité, une certitude dans sa valeur pour l'entreprise.... et donc cultiver la reconnaissance des éléments pérennes dans le temps : ses talents personnels. 

Lutter contre la non-implication des salariés

Les statistiques le prouvent. Les salariés sont de plus en plus non-impliqués, voire activement désengagés de leur entreprise. 

En France, le phénomène est particulièrement marqué :

L'enquête réalisée en France par l'Ifop auprès de 1 000 salariés classe ces derniers en 3 familles:
- Les salariés engagés : cette catégorie correspond aux salariés motivés qui se placent comme prescripteurs des produits de leur entreprise.
- Les salariés non-engagés : il s'agit des collaborateurs effectuant leur tâche avec une relative neutralité, les auteurs de l'étude précisant que ces derniers basculent facilement dans l'une des deux autres catégories, selon les circonstances.
- Les salariés activement désengagés : l'enquête classe dans cette catégorie les salariés qui ont une vision négative de leur entreprise et qui peuvent aller jusqu'à lutter contre les intérêts de cette dernière.

Dans l'agglomération parisienne, les salariés engagés ne représentent que  3% alors que les non-engagés atteignent 58 %. Plus grave encore, les activement désengagés représentent 39 %.

 

La reconnaissance de la personne en tant qu'élément unique de l'entreprise redonne un sens au travail. Le salarié passe du statut de simple "ressource humaine" à la dimension d'un "humain plein de ressources".  C'est vis-à-vis de la communauté au sein de laquelle il prend soudain sa place entière,  pour elle,  que son implication se régénère. Il a enfin une vraie réputation à soutenir, une réelle reconnaissance à obtenir.

La gestion des talents est de ce fait également adaptée au secteur public. Elle vient en contrepoint de la rigidité des structures et de l'impression de ne pas exister, de ne pas être reconnu, facteurs qui  créent tant de lassitude et dépression.

Augmenter la productivité par la culture de l'innovation 

La productivité n'est pas due uniquement aux réductions de personnel, et contrôles incessants. Elle passe également, et beaucoup plus facilement, par la volonté des personnes d'agir autrement pour faire mieux, ou plus vite, ou plus astucieux. 

L'innovation quotidienne suppose de donner une écoute à chacun, de la considération, un espace de liberté et plus de confiance en soi. A travers la mise en place de la gestion des talents, on constate une amélioration sensible de la créativité et de l'initiative.

Comment mettre en place la gestion des talents

Définir les objectifs et contraintes qui vont permettre la sélection de la méthode utilisée.

D'une société à l'autre, l'introduction de ce type de concept se fera de façon radicalement différente : du test pilote accompagnant la gestion d'un nouveau projet, à la  conduite d'un plan d'entreprise volontariste, en passant par la gestion novatrice d'une fusion, tous les cas se rencontrent. Et chaque cas demande une approche différente. 

Faire le bilan de l'existant et  un recensement exhaustif des talents de chacun.

Cette phase sera conduite différemment selon les types d'entreprise : taille, organisation, us et coutumes écrites ou non écrites influent largement. Ce recensement permet de mettre en lumière, même dans les entreprises les plus structurées, les espaces de liberté que les managers et les salariés ont pu ou ont du s'accorder pour que leur service fonctionne.

Elle met également en exergue les stress nés de l'inadéquation entre la théorie "venue d'en haut" et la réalité quotidienne vécue au niveau des équipes qui gèrent tant bien que mal les particularités de chacun. En cela, entamer une démarche de gestion des talents contribue largement à diminuer les tensions et apaiser le climat social.

Utiliser les talents recensés

Le plan d'action proposé peut concerner tous les domaines de la gestion des ressources humaines :

- le management : les méthodes de gestion des équipes prennent une dimension nouvelle qui doit être accompagnée pour en recueillir tous les fruits, 

- les recrutements : ils évolueront afin d'apporter les talents humains qui manquent à l'entreprise, assurant ainsi cette diversité reconnue comme vitale pour la survie des entreprises,

- l'entretien annuel : la mise en oeuvre des talents personnels devient un objectif,

- la gestion des équipes et des projets : les équipes sont constituées de façon à réunir l'ensemble de talents nécessaires pour que le projet aboutisse... dans les délais et dans les coûts prévus. 

La dernière étape consiste en la mise en place des outils de pérennisation de la démarche et des outils de mesure des résultats.

En effet, la généralisation et les modifications plus profondes du mode de fonctionnement de l'entreprise nécessitent des outils et aussi ...de  convaincre les actionnaires, chiffres et évolution à l'appui, de l'impact de la démarche. 

Le processus d'appropriation de la démarche de gestion de tous les talents 

La mise en place de la gestion des talents passe en pratique  par trois étapes :

• Application ciblée,  en général pour résoudre une situation pour laquelle les méthodes classiques ont échouées, ou par besoin impérieux de changer l'entreprise : métiers menacés demandant une urgente montée de créativité,  besoin urgent de faire face au papyboom devenu réalité, etc.

• Observation méfiante puis constat étonné de l'impact de la mise en place : coûts et résultats chiffrés. Ce constat est parfois renforcé par des appréciations plus qualitatives : par exemple facilité des nouveaux recrutements. 

• Phase de généralisation méthodique et d'appropriation par des adaptations du cadre général de la gestion des talents aux spécificités de l'entreprise... Presque un jeu inventif de découverte de la caverne d'Ali Baba.

Conclusion 

Dans un monde en plein bouleversement, les méthodes classiques de management et de conduite du changement montrent leurs limites.

La gestion des talents suppose un environnement d'échange, de partage et mélange paradoxalement l'individualisme (reconnaissance de l'unicité du talent) avec la notion de collectivité : le talent permet de trouver sa place dans la communauté. 

Ces caractéristiques s'harmonisent parfaitement à la nouvelle culture née des moyens de communication actuels, grâce particulièrement à l'apparition du web2. La nouvelle génération qui investit le monde du travail appelle une évolution drastique du management. Plus exigeante et plus mobile, elle utilise tous les moyens à sa disposition pour juger et comparer les entreprises. Nous sommes dans l'ère de la séduction des profils nouveaux qui assureront l'évolution de nos entreprises.

Le management par les talents contribue largement à changer l'esprit des entreprises et  peut faire basculer du bon côté de cette mince frontière qui sépare les entreprises de demain de celles d'hier.